О Преодолении Психологических Барьеров На Пути К Улучшениям

В настоящей статье мы поговорим с вами о психологических барьерах при внедрении различного рода улучшений. Такие барьеры неизбежно возникают в сознании любого человека, когда кто-то пытается внести изменения в привычный порядок их работы. На практике, иногда приходится столкнуться с вялотекущим сопротивлением, когда работники просто ворчат по поводу изменений, а иногда – с настоящим бунтом, когда работать по новым стандартам просто-напросто отказываются. Работа по преодолению таких психологических барьеров очень важна, она является незаменимым элементом при внедрении улучшений, и это тем понятней, чем очевиднее факт того, что от успеха в данном направлении зависит в целом успех изменений. Проблема возврата улучшений в первоначальное состояние является одной из наиболее актуальных среди современных организаций, начинающих применять методы и инструменты lean. Сколько разного рода улучшений не прижились только потому, что не было уделено должного внимания этому вопросу. 

Я хочу обратить ваше внимание, что любая измененная система всегда стремится вернуться в первоначальное состояние. И хорошо, если в первоначальное. Бывает и так, что после первых заметных результатов все становится еще хуже, чем было. Для подобного рода явлений существует специальное название – «откат». Что важно знать, как нужно действовать, чтобы свести к минимуму риск отката при внедрении каких-либо улучшений? Необходимо понимать, что система не существует сама по себе. Двигателями, приводящими её в движение, являются люди. Это работники, ежедневно участвующие в работе системы, преобразующие продукт или информацию. Поэтому для предотвращения откатов работать нужно, в первую очередь, с людьми. 

С кем начинать работать? Обещать невероятные результаты тем, кто против изменений? Пытаться склонить на свою сторону средний управленческий персонал? Или, может, со всеми сразу, собрав в актовом зале и рассказывая, как лучше всем станет, когда изменение приживется? Ответы на эти вопросы вы найдете ниже.
Когда вы находитесь на пороге внедрения какого-либо изменения, вы можете наблюдать за реакцией персонала. По отношению к любым изменениям, принципиально, работники разделятся на четыре категории. Первая четверть из них безоговорочно примет изменение и поддержит вас в ваших начинаниях. Вторая четверть будет сомневаться, а стоит ли овчинка выделки. Третья четверть будет категорически против внедрения этого изменения. И, наконец, четвертая будет стремиться занять сторону большинства. Ни в коем случае не стоит тратить время и энергию на переубеждение категорически настроенной четверти, работать эффективнее всего с первой группой – с теми, кто поддерживает внедрение изменений. Здесь очень важен постепенный переход от нынешней ситуации к планируемым изменениям: участок за участком, изучения изменяемой среды, а также выявление и решение проблем, являющихся рисками возвращения в прежнее состояние. Когда начнут появляться первые значимые результаты, к вашему лагерю примкнут и те, кто изначально сомневался. Далее вашу сторону примут и те, кто стремится быть на стороне большинства.

Тем не менее, во время внедрения улучшений нельзя забывать о том, что разъяснять суть и цель их реализации очень важно всему персоналу. Если работник осознает цели компании, как свои собственные, он будет заинтересован в их достижении гораздо сильнее, чем в противоположном случае, когда от него требуется исключительно выполнение своих обязанностей. Работники должны владеть достаточным количеством информации для того, чтобы суметь представить себе, как система будет функционировать в будущем, а также для того, чтобы оценить все перспективы такого положения вещей. Для этого персонал нужно подготовить. Есть несколько способов это сделать.

Первый из них – это каскадные обучения. Суть обучений каскадным методом заключается в подробном разъяснении мелким и средним руководителям рассматриваемого потока необходимой информации и дальнейшее транслирование ими этой же информации на участки, в бригады и т.д. Основная необходимая информация – направления изменений (будущее состояние процесса и рабочих мест), цели изменений (будущее состояние основных показателей процесса), а самое главное – преимущества от изменений (снижение сверхурочных часов, повышение заработанной платы, снижение трудоёмкости, улучшение эргономики и прочее). Главное достоинство этого метода – широкий охват, а недостаток – некоторая потеря информации при транслировании.

Это вполне компенсируется вторым способом – визуализацией. Она предполагает расположение на рабочих местах планировок целевого состояния и показателей, наглядной агитации в направлении будущих улучшений, кратких описаний процессов взаимодействия, преимуществ и прочего.
Важнейший пункт при работе с персоналом – это выявление среди работников лидеров и работа с ними. Предположим, что вы, пользуясь всевозможными источниками информации, определили круг наиболее авторитетных работников и руководителей, задействованных в рассматриваемом потоке. Теперь необходимо переманить их на свою сторону, а осуществить это можно по-разному. При работе с людьми, нам нужно всегда помнить о том, что для любого человека ощущение собственной ценности подчас бывает важнее, чем материальный аспект работы. Это нужно учитывать и при работе с лидерами. Например, разговор высшего руководителя с работником-лидером и разъяснение ему возможностей и перспектив срабатывает лучше других способов мотивации, в том числе и финансовых. Лидерам нужно наглядно разъяснить, каким образом улучшения могут привести к изменению организационных структур, к возможности карьерного роста. Обычно бывает достаточно понятного донесения перспектив и направлений изменений, а также разъяснение неизбежных преимуществ. Какой способ выбрать – решать вам. На самом деле, заинтересовав лидеров, вы заметите, что следом за ними заинтересуются и другие работники. И их количество будет тем больше, чем выше авторитет лидера. 
О чем еще стоит помнить, когда вы заняты работой по преодолению психологических барьеров в сознании персонала? 

Во-первых, предусмотрите изъятие прежних стандартов. Наличие стандарта (регламентирующего документа) всегда повышает степень ответственности исполнителя и усиливает контроль со стороны остальных пользователей стандарта. Неисправленный стандарт является мощным стимулом для возврата в прежнее состояние. Ситуация часто строится таким образом: о предстоящих улучшениях кто-то знает, кто-то слышал, а кто-то сомневается. Установить истину можно, заглянув в регламентирующий документ. В том случае, если там содержится информация о прежних стандартах – мы получим законную причину для отката. Такую возможность оставлять нельзя. 

Во-вторых, нужно обеспечить такие условия, в результате которых улучшение просто не может вернуться к первоначальному состоянию. На практике это означает ликвидацию прежних коммуникаций, например, перенос электрических розеток при перемещении рабочих мест (предотвращение возможности переноса ручного оборудования), укорачивание шлангов (ограничение возможности использования пневмоинструмента), физические ограничения для проезда напольного транспорта или прохода работников (при изменении маршрутов доставки или для устранения пересечения маршрутов) и другое. Под данную категорию попадает и полное избавление от признаков прошлых состояний процесса (инструмент, оснастка, тара и т.п.). Эта мера хорошо зарекомендовала себя как на западных, так и на российских предприятиях. Пусть вас не пугает её кардинальность.

Не факт, что вам придется применить все вышеописанные методы для борьбы с вредными психологическими установками работников на ваших предприятиях. В комплексе их применение, разумеется, гораздо эффективнее. Вы можете сосредоточиться на тех из них, которые отвечают вашим конкретным запросам. Желаю удачи!

подробнее на сайте leanbase.ru/index.php